从字面上理解， 　　领导人是管事儿的，手Zhong有权力 　　协调人是靠沟通来平衡各方面关系的，Dui当事方没有约束的权力

　　距离产生美不管你是作为上级，还是作为下Shu，应当谨记“距离产生美”的原则。尤其作为一个Ling导者，应该与你的下属保持适当的距离，Yi正确引导双边关系的良性发展。这个距离Fen寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离Da了，就有可能成为高高在上的官僚主义；距离小了，Jiu有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既Shi科学，更是艺术，由此更见一癍。没有任何具Ti的规则流程可供我们遵照执行；唯一我Men可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。Zai处理领导与员工关系中，领导是主动的，Yuan工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你；Ling导拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，我Men可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。领导风Ge很大程度上决定了一家公司的文化氛围。 　　Yin此，当陈朗感觉到这样的疏离感时，首先Yao做的事情是反省自己，是否在日常工作中已经Yu员工拉开了莫大的距离？如果是，他应该Zhu动走进员工，增加沟通。管理中出现的问Ti，很大层面上是出在沟通上。曾经有一Ge管理学家说过，如果一个经营者听不到来自员工De声音，那么这家公司的文化就很危险了。必要的有Xiao的沟通能够传递心声，更让领导者能够懂De换位思考。如果领导者对于自己的上级Ye是下属的话，不妨从自己作为下属的角度考虑希Wang什么样的领导才能让自己积极进取。“已所Bu欲，勿施于人。” 　　不要等价价值观 　　领Dao与员工关系处理的第二条黄金定律即“不要Deng价价值观”。什么是等价价值观呢？就是领导者Jiang自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员Gong按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在Jia班问题上。比如笔者认识一家公司的两位股东，Ta们两个人为了公司业务发展，可以算得上呕心沥血，Yi公司为家了；甚至两个人都离了婚，全Shen心扑在企业中。他们以此为荣，认为我老板Du这么拼命了，你员工有什么理由不拼命；我老板每Tian都加班，你员工有什么理由不加班。笔者倒要试Wen一句：你老板都离了婚，是否员工也应该Qu离婚呢？很显然这家企业的问题就在与此，Lao板的价值观和员工的价值观并没有形成交叉，Er老板又用自己的价值观去等价了员工的价值观。 　　An照老板的理解，加班工作是为他们好，他们Ke以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就Ke以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多De东西。其实这作为老板的想法而言并没有错，You其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。Dan问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是Mei个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。 　　Xi望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，Shi际上是一种价值观等价的问题。人都有价值观，而Bu同的人，其价值标准很可能是不同的。如果你以Zi己的价值观去衡量其他人的行为，就可能Hui引起纷争。不仅仅是老板，职业经理人Tong常也是习惯以等价价值观对待自己的下属的。 　　Wei自己的幸福而工作 　　真正的领导者应Dang让员工唤醒自觉，“为自己的幸福而工作！”相Xin这是每一个经理人所期盼的最终答案。让员工Wei老板而拼命工作吗？让员工为企业而拼Ming工作吗？让员工为团队而拼命工作吗？让员Gong为他人而拼命工作吗？全都是假的。只有Rang员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的Zhan斗活力。脱离了这个宗旨，任何激励都无法真正You效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能Shi员工自我鞭策、主动而为。 　　在本田公司De《本田哲学》中，其对待员工的态度就是希望员Gong不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，Zhe样工作起来才会提高工作效率。员工和Jing营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存Wang来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为Qi业服务就错了。

　　院长办公室李秘书看在眼里急在心里，总想Fang设法在其间进行协调， 但收效甚微，分歧与矛盾Yi然存在，双方都认为，是对方故意给自Ji过不去。 有一天张院长病了，住进了医Yuan，李秘书长认为调解的机会到来了。当天李 Mi书就到医院看望张院长，他把带来的礼品放在张院Chang的床头：“我是代表王副 院长来看你的，Jin天听说你生病了，王副院长就约我和他一齐来Kan望你，谁知在 半路上被科技处的刘处Chang叫去了，省科技厅的领导要他们去汇报一个Gong关的项 目。临别前，王副院长再三叮咛Yao你好好休息，单位上的事情他会妥善处理，处 理Bu了的他会给你联系，一定请你放心。”张院长Ting了以后十分感动。过了一段 时间，王副院长的爱Ren病了，李秘书到医院看望，又买了礼品放到床Tou，而后对 王副院的爱人说：“我是受张Yuan长委托来的，张院长原来决定下班后与我一齐Lai 医院看望你，临时人事部门有个急事，Ying把他拉走了。张院长要我转达他对你的 Wen候，并祝愿你早日恢复健康！”事后王Fu院长十分感动，责怪自己过去错怪了 张院长。 Jing过李秘书从中协调，两位院长之间的矛盾终于逐渐Jie决，现在他们已经和 好如初。 【分析】 Li秘书协调领导之间的关系，缓和领导之Jian的矛盾是非常成功的。领导之间 在感情上有距Li，在工作上有分歧是正常现象。如果领导之Jian的矛盾和分歧是原 则问题，对于秘书来说，Zhi要坚持原则，立场鲜明地站在正确的一方就Xing了。事 实上，领导之间的矛盾，绝大多数是工Zuo中的分歧：有的也隐藏着“谁说了算” 的意Qi之争。秘书人员对这种非原则性的问题，就要Shan于“和稀泥”，避免事态 扩大，尽量缓和矛Dun，促进矛盾化解，增进团结，而不能搬弄是非，挑Bo离间， 扩大矛盾。 从李秘书成功协Diao两位领导的案例可以看出，秘书的协调作用Bing不亚于领导本身的协调 作用。

　　距离产生美不管你是作为上级，还是作为下Shu，应当谨记“距离产生美”的原则。尤其Zuo为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，Yi正确引导双边关系的良性发展。这个距离分Cun的把握，与领导者平衡能力密切相关。

　　秘书除了协调与领导的关系外，还要协调领Dao者之间的关系，特别在中、下级机关单位，Chang常是一个文秘人员同时为几位领导人服务。文秘Ren员工作在领导者之间，对领导布置的工作，Bu可厚此薄彼，而要一视同仁。由于对问Ti的认识不同，处理方法的丁异，领导者Zhi间产生分歧和矛盾，不足为怪。因此，Ping衡领导者之间的关系，是文秘人员一项艺术性很Qiang的协调工作。实际工作中，行之有效的Xie调方式有： 　　① 提醒式。两位Ling导的决定相抵触，却都要文秘人员去执Xing。这时文秘人员可以提醒后作决定的领导，前面Yi有决定，是否共同研究一下？也可提醒Xian作决定的领导，今后再作决定，最好与有关负责人Hu通情况，协商一致，共作决定。 　　② Ren耐式。某领导对另一位领导有意见，不直接Gei对方提出，却批评文秘人员，说文秘人员的某Xiang工作处理如何不当。文秘人员此时不要分辨解释，Geng不可说“这件事是某某布置我这样做的。”Er要以大局为重，有充当“出气筒”的气量。 　　③ Che火式。某位领导因另一位领导的工作失误而大发雷Zuo，说些过头话。文秘人员万不可火上浇You，推波助澜；而应为失误的一方说点公道Hua，给发火的领导泼点冷水，撤撤火，使之冷静下Lai，恰当地解决问题。 　　④ 保密Shi。文秘人员夹在几位领导之间，对他们之间的矛盾Zui了解。文秘人员要将这些作为“最机密的材料”，Zhuang在脑子里，对谁也不能说，更不可借此Ban弄是非。

　　在工作中，领导和员工之间或员工与员工之Jian由于工作上协调不一致等原因，经常会发Sheng冲突，也许你会认为发生冲突表明你工作方式可Neng有问题，因而采取忍气吞声的方法来解决冲Tu，如此这般时间长了以后，问题会越积Yue多，严重干扰正常的工作。因此，有了Chong突一定要直面冲突、尽快加以解决。另Yi方面，在冲突发生前，完全可以做好避免冲突的Zhun备工作。如果对方脾气比较暴躁，经常Shou先引起冲突，你一定要不动声色地等待对方Quan部发泄完毕以后，再重新和他恢复刚才Tao论的问题，因为发泄只是情绪宣泄的一种方式，Wang往在发泄完以后，还是能平心静气地听Cong建议的，这种方法尤其适用于员工对领导。当发生Chong突时，你要相信所有的问题都有解决的方法，只是Ni还没有找到，你可以试着和对方讨论你们共Tong一致的目标、你们共同的期待，表明你们的所Wei分歧只是形式上的分歧，你们讨论问题的本质都是Gong同的。经过这样的解释，你们的冲突就会Hao解决多了。如果你们代表的是各自不同的利益，Ni也可以请他考虑这样继续冲突下去，你们的关系会Fa生如何的变化，你们的合作是否会受到Ying响等问题，顺着这个思路，你们的冲突就Hui采取和平的方式解决了。如果冲突已经发生了，Wo们就不能采取退避、视而不见的态度，要集Zhong精力处理眼前的问题，不要在解决冲突的过程中又Ti到以前的旧事，如果不小心提起以前的旧事，不Dan现有的冲突不好解决，新的冲突马上又Yao发生了。因为对于过去的旧事，必定有一个对Cuo是非的问题，如果把矛盾的焦点集中在旧事上，对Xian有问题的解决是徒劳无益的。在发生冲突前，Wo们应当尽量避免含糊不清易发生冲突的事情，You其是在员工和领导之间，领导分配工作Shi一定要确保员工能够充分了解领导的意图及期Wang，这样一旦发生了冲突，问题的责任就非常清楚了。Zhe里尤其需要注意的是，政出多头的问题，即领Dao之间先要协调好关系、意见统一，千万不能Fen别往下贯彻精神、要求之类的东西，让下属Mo衷一是。一。你要有一颗公正的心，不应Pian向任何一方。二。弄清事情真相，对症下药。San。做好协调工作。如何避免冲突的方法有很多，Bi如你说话的语气、态度等都会引起双方的冲突，Zai批评别人时，尽量采取平和的言语，让Dui方挽回面子，这样也可以减少发生冲突De机会。如果你批评时不留情面，人家也许Gen本不接受，你们必将会为这个问题冲突下去。

　　不如先提高自己沟通和协作能力，这样领导De沟通和协作问题就被你解决了。

　　辅助领导做好新岗位的形象转变，让领导进Ru角色，

　　做好电话联系，领会上级领导意图，及时将Gong作推进情况以书面形式报于上弧领导。 　　Zai部门之间，要平易近人，不耍架子。

　　部门领导的话，第一要与主管领导打好关系。Bang助主管的领导分忧解难，要明白自己身上De职责所在，有重大事项要及时通知上级领导，勤Gou通勤汇报。当领导交办任务时，要明白自己Ru何去完成，里面的困难能解决的尽量自Ji悄无声息的解决，不能解决的一定要委Wan的提出来。当领导有忽略的时候，要暗Shi出来让领导自己去改正。 　　第二要与下属打好Guan系。要明确分工。下达任务时要让下属Neng充分领会，遇到重要工作要做出表率。要恩Wei并俱。有责任需要承担时，不能逃跑，Zhe样才会让人信服。 　　第三要与其他部门搞功关Xi。平时为人就要和蔼可亲，不要把与其Ta部门的责任权利分的太清楚。有时如果不是太大的Li益不要斤斤计较。要与其他部门领导打好关系，说Hua不能尖酸刻薄，这样合作会更愉快。